دانلود پایان نامه ارشد رشته مدیریت

عنوان کامل پایان نامه :

 تبیین ارتباط رهبری تحول آفرین با توانمند سازی روانشناختی کارکنان

قسمتی از متن پایان نامه :

– توانمندسازی به عنوان ایجاد انگیزش

نویسندگان دیگری توانمندسازی را بر اساس باورها و جهت گیری های شخصی به تأثیر کارکنان در سازمان

تعریف کرده اند. مثلاً کانگر و کاننگو(1988)« توانمندسازی را فرآیند افزایش احساس خودکارآمدی[1] در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده می باشد، می دانند». آنان در مقاله خود تحت عنوان “فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و اقدام”، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن[2] ( نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزه ی انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخصی تصریح دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن می باشد (نه لزوماًٌ) کارکنان را توانمند سازند. فرایند تفویض اختیار، برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. پس توانمندسازی عبارت می باشد از فرایند افزایش احساس خودکارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده می باشد.

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

کانگر و کاننگو(1988) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنج مرحله می دانند:

مرحله اول: شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده می باشد. عواملی که باعث پایین آمدن باورهای خودکارآمدی در کارکنان می گردد عبارتند از: الف) تغییرات سازمانی ب) ساختار سازمانی ج) نظام پاداش دهی د) ماهیت شغل

آنان در ارتباط با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسایل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبردهای سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می گردد. در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختارهای سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبردها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجارها و الگوهای مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می گردد که نهایتاً تغییرات سازمانی    ممکن می باشد حس کنترل و شایستگی شخصی  کارکنان را به چالش بکشاند.

در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابراز عقاید جلوگیری بعمل می آید، استقلال و آزادی اقدام کارکنان محدود می گردد، بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد  می گردد که نهایتاً به کاهش حس خودکارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل و رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید. همانطور که کانتر[3] (1979) پیشنهاد کرده می باشد اندازه اظهار نظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی مهم می باشد. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی میکنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و       وقتی که کارکنان دچار ابهام تأثیر، تضاد تأثیر و همپوشانی تأثیر شوند، باور خودکارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.

مرحله دوم: بکارگیری فنون و راهبردهای مدیریتی. راهبردهای رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام بازخورد، الگو سازی، پاداش دهی مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.

مرحله سوم: منابع اطلاعات خودکارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر گردید،

بایستی اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم نمود. باندورا[4]  (1968 و 1977) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده می باشد:

  • مهارت تجربه شده[5]. این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط می باشد، تصریح دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خودکارآمدی خود را دارند. اولین تجربه موفق باعث می گردد که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند گردد.
  • تجربه جانشینی[6]. احساس توانمندی از نظاره تجربیات دیگران ( مانند همکاران) که وظایف را بطور موفقیت آمیز انجام داده اند نیز بدست می آید. در اینجا آموزش های شغلی و فنون الگو سازی برای توانمندسازی بهره گیری می گردد. رفتارهای پسندیده ی یک مدیر، زیردستان را توانمند می کند تا باور کنند که آنان هم می توانند همانند او رفتار نمایند.
  • ترغیب کلامی[7] . تشویق و بازخورد کلامی و سایر اشکال تشویق های اجتماعی توسط رهبران، مدیران و اعضای گروه موجب توانمند کردن زیردستان و همکاران می گردد.
  • برانگیختگی هیجانی[8]. انتظارات شایستگی شخصی یک کارمند تحت تاثیر حالت برانگیختگی هیجانی فرد دیگری قرار دارد. حالات برانگیختگی هیجانی که از استرس، اضطراب، افسردگی و … (هم از درون سازمان و هم از بیرون سازمان) ناشی می گردد، می تواند انتظارات خودکارآمدی را پایین بیاورد. کارکنان احتمالاٌ وقتی احساس شایستگی می کنند که برانگیختگی هیجانی منفی را احساس نکنند. فنون و راهبردهای تواناسازی که طرفداری عاطفی برای زیردستان فراهم کرده و یک جو اعتماد را ایجاد کنند، می توانند در تقویت باورهای خودکارآمدی موثر باشند.

 

 

مرحله چهارم: نتایج تجربه توانمندی زیردستان. مراحل قبل موجب می شوند که فرد احساس توانمندی یا خودکارآمدی نماید و انتظار کوشش- عملکرد وی تقویت گردد. براساس نظریه انتظار[9] (لاولر،1973) انگیزش فرد، به دو نوع انتظار وابسته می باشد، که کوشش فرد را در انجام وظایف محوله افزایش می دهد. الف) کوشش کارکنان به سطح مطلوب عملکرد منجر می گردد. ب) عملکرد آنان نتایج مطلوب به بار می آورد. باندورا(1986) به اولی به عنوان ” انتظار خودکارآمدی” و به دومی به عنوان ” انتظار نتیجه” تصریح دارد. وقتی کارکنان توانمند می شوند انتظارات کارآمدی فردی آنان تقویت می گردد. اما انتظارات نتایج لزوماً تغییر نمی کنند. آنان احساس تسلط شخصی یا توجه ” توانایی بجای آوردن” صرف نظر از توقعات نتایج مطلوب عملکرد دارند. توانمندی به معنی قادر بودن می باشد و بیشتر به افزایش باورهای کارکنان برای اجرای موفقیت آمیز شغل تصریح دارد تا به افزاش انتظارات آنان در مورد نتایج مطلوب عملکرد. حتی تحت شرایطی که افراد برای کسب نتایج مطلوب شکست بخورند، آنان احساس توانمندی می کنند.

مرحله پنجم: نظاره نتایج رفتاری توانمندسازی به عنوان نتایج فرایند قادر بودن هم شامل آغاز فعالیت و هم پشتکاری و استقامت در انجام وظایف توسط زیردستان می گردد.

[1]– Self-Efficacy

[2] – To Enable

[3] – Canter

[4]– Bandura

[5]– Enactive attainment

[6]– Vicarious experience

[7]– Verbal persuasion

[8]– Emotional arousal

[9]– Expectancy Theory

سوالات یا اهداف این پایان نامه :

 

هر تحقیقی می‏تواند دو نوع هدف داشته باشد. در واقع پژوهشگر بایستی اهداف کلی و جزئی مطالعه‏ی خویش را تفکیک نماید. در این پژوهش اهداف اصلی و فرعی به تبیین زیر اظهار می گردند.

هدف اصلی پژوهش:

مطالعه ارتباط مولفه های رهبری تحول آفرین و توانمندی روانشناختی کارکنان

اهداف فرعی پژوهش:

1- مطالعه ارتباط بین نفوذ آرمانی و توانمندی روانشناختی

2-مطالعه ارتباط بین ترغیب ذهنی و توانمندی روانشناختی کارکنان

3- مطالعه ارتباط بین انگیزش الهام بخش و توانمندی روانشناختی کارکنان

4- مطالعه ارتباط بین  ملاحظات فردی و توانمندی روانشناختی کارکنان

 

لینک متن کامل پایان نامه رشته مدیریت با عنوان : تبیین ارتباط رهبری تحول آفرین با توانمند سازی روانشناختی کارکنان  با فرمت ورد